Praxisbeispiele
Vier Situationen, vier Lösungswege – alle anonym, alle real.
Ausgangslage
Eine Einzelpraxis mit langer Geschichte. Der Inhaber, Ende 50, hat einen Nachfolger gefunden – einen jungen Arzt, engagiert, mit klaren Vorstellungen. Beide wollen die Übergabe. Und trotzdem stockt der Prozess seit Monaten. Der Senior bewertet seine Praxis nach dem, was er aufgebaut hat – Patientenstamm, Ruf, Jahrzehnte Arbeit. Der Nachfolger bewertet nach Ertragswert und Investitionsbedarf. Beide Perspektiven sind legitim. Aber sie wurden nie strukturiert gegenübergestellt.
Was ich getan habe
In getrennten Gesprächen habe ich die Interessen beider Seiten herausgearbeitet – nicht nur den Preis, sondern auch: Welche Rolle soll der Senior nach der Übergabe spielen? Wie wird das Team informiert? Was passiert mit dem Praxisnamen? Erst als diese Fragen auf dem Tisch lagen, wurde klar wo die eigentlichen Blockaden saßen.
Ein strukturierter Übergabefahrplan mit drei Phasen, klaren Konditionen und einer Übergangszeit in der beide parallel arbeiten. Die Einigung kam nicht durch Kompromiss – sondern durch Klarheit über die eigentlichen Interessen.
Ausgangslage
Ein MVZ in einer Mittelstadt, gewachsen über mehrere Jahre durch Zukauf und organisches Wachstum. Drei Standorte, unterschiedliche Fachrichtungen, je ein Standortleiter. Die Geschäftsführung sitzt zentral – und bemerkt, dass Entscheidungen immer schwerer durchzusetzen sind. Jeder Standort hat seine eigene Geschichte, seine eigenen Abläufe, sein eigenes Selbstverständnis. Was zentral entschieden wird, wird vor Ort interpretiert – oder ignoriert.
Was ich getan habe
Zunächst habe ich mit jedem Standortleiter und der Geschäftsführung einzeln gesprochen – ohne Agenda, nur um zu verstehen. Danach habe ich in einem gemeinsamen Workshop die Führungsstruktur neu aufgestellt: Welche Entscheidungen werden zentral getroffen? Welche liegen beim Standort? Wo braucht es Abstimmung?
Ein schriftlich vereinbartes Führungsmodell, das alle mitentwickelt haben – und das deshalb auch getragen wird. Die Geschäftsführung hat wieder Steuerungsfähigkeit. Die Standortleiter haben Klarheit über ihren Spielraum.
Ausgangslage
Ein Gesellschafter holt einen professionellen Geschäftsführer, weil das MVZ kaufmännisch besser aufgestellt werden soll. Der neue Mann ist kompetent, erfahren – und prallt sofort auf Widerstand. Das Ärzteteam ist eingeschworen, arbeitet seit Jahren zusammen – und sieht keinen Grund, sich von jemandem ohne medizinischen Hintergrund sagen zu lassen, wie es läuft.
Was ich getan habe
Einzelgespräche mit allen Beteiligten. Dann ein strukturiertes Format in dem beide Seiten ihre Erwartungen, Bedenken und roten Linien benennen konnten – ohne dass es sofort zur Konfrontation wurde. Ziel war nicht Harmonie, sondern Klarheit: Wer entscheidet was? Wo beginnt die Zuständigkeit des Geschäftsführers – und wo hört sie auf?
Ein vereinbartes Führungsverständnis das beide Seiten unterschrieben haben. Kein Friede-Freude-Ergebnis – aber eine belastbare Grundlage für Zusammenarbeit.
Ausgangslage
Eine Praxis mit acht Mitarbeitenden. Die bisherige Praxismanagerin geht in Rente. Ihre Nachfolgerin kommt aus dem Team – sie kennt jeden, jeder kennt sie. Was nicht bedacht wurde: Die neue Praxismanagerin muss jetzt Menschen führen, mit denen sie jahrelang auf Augenhöhe gearbeitet hat. Das ist eine andere Rolle – und sie braucht andere Verhaltensweisen, andere Grenzen, eine andere Haltung.
Was ich getan habe
Zunächst ein ausführliches Gespräch mit der neuen Praxismanagerin – was bedeutet diese Rolle für sie? Was ändert sich, was bleibt? Dann ein Gespräch mit dem Inhaber: Welche Erwartungen hat er, welche Unterstützung gibt er? Schließlich ein gemeinsames Format mit dem gesamten Team in dem die neue Struktur – ohne Drama – bekanntgegeben und erklärt wurde.
Die neue Praxismanagerin hat ihre Rolle angenommen – mit Klarheit über ihre Befugnisse und Rückhalt durch den Inhaber. Das Team hat die Veränderung akzeptiert, weil sie nachvollziehbar erklärt wurde. Kein Machtvakuum, kein Flurfunk, kein Vertrauensverlust.
Kontakt
Das Erstgespräch ist unverbindlich. In 30 Minuten klären wir gemeinsam, ob und wie eine Zusammenarbeit sinnvoll ist.
